R. Marcillaud (« manager coopté » de l’atelier U4 LIPPI) : « Veiller à ce que le client soit satisfait »

Interview Romuald

Entré comme soudeur chez Lippi en 2004, après un CAP en métallerie et un Brevet Professionnel, Romuald Marcillaud est aujourd’hui « manager » d’un atelier où l’on fabrique notamment les portails, portillons et barreaudages.

Il y a quelques années, il a été coopté par ses pairs à son poste. Il partage les vertus de la prise de décisions collégiale, méthodologie rare dans les sites industriels, et les conséquences de ce fonctionnement sur la qualité des produits de la marque et la sécurité des opérateurs.

 

Comment avez-vous été coopté en tant que « manager » d’un atelier Lippi ?

R. Marcillaud : En 2016, dans mon service, nous avons été prévenus qu’il n’y avait plus de responsable dans l’atelier et qu’il fallait choisir ensemble l’un de nous comme « manager ». Après plusieurs mois de réflexion commune, j’ai été « coopté » par mes collègues. Ce processus de désignation d’un « manager » a été, par la suite, étendu à d’autres services de production.

 

Quel est le rôle d’un « manager » chez Lippi ?

R. Marcillaud : Dans notre entreprise, un « manager » est un facilitateur, plus que quelqu’un chargé de donner des ordres. Il permet à chaque personne de son équipe de s’exprimer, participe à établir un compromis acceptable par tout le monde et aide un groupe à trancher ensemble. Prendre des décisions majeures de manière collégiale, c’est une culture innée chez Lippi depuis la réorganisation du management de l’industriel.

Avec ce fonctionnement, les réflexions sont longues à se décanter, mais une fois que l’on a abouti à une idée commune, son exécution est rapide. Le temps sensé être perdu à se mettre d’accord est largement rattrapé durant l’application de la décision, puisque personne n’est réticent. Agir contre volonté est voué à l’échec.

De plus, c’est plus facile et enrichissant de trouver une solution en groupe à une problématique, par exemple sur comment fabriquer un produit hors standard, quand plusieurs cerveaux unissent leur réflexion.

 

Est-ce un mode de management répandu dans l’industrie ?

R. Marcillaud : Ce mode de fonctionnement a étonné les autres « chefs d’atelier » avec lesquels j’ai été en formation de management. La cooptation, le fait de ne pas vraiment donner d’ordres… n’étaient pas dans leur culture du Fordisme[1].

Dans un atelier, la routine est le plus grand des dangers. Il est alors encore plus fondamental de savoir écouter ses collègues et de s’intéresser à leurs préoccupations. Parce que cette prise en considération a un impact sur la qualité de leur travail, et donc sur la satisfaction finale du client. Grâce à notre mode de fonctionnement, notre atelier a aussi considérablement progressé en termes de sécurité.

Chez Lippi, mon évolution de soudeur à « manager » m’a amené à davantage m’investir sur l’humain. Auparavant, je fabriquais des portails. Aujourd’hui, je dois veiller à ce que le client soit satisfait.


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[1] Modèle d’organisation et de développement d’entreprise développé et mis en œuvre en 1908 par Henry Ford, à l’occasion de la production d’un nouveau modèle, la Ford T.